北京哪里雀斑医院好 http://baidianfeng.39.net/a_jiankang/210304/8714689.html企业绩效考核（KPI+BSC）与薪酬体系设计
北京8月20-22日
上海7月23-25日
深圳7月6-8日
广州9月7-9日
演讲语言：中文Language:Chinese
标准价格StandardPrice：RMB/person/3天；第~2天《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》RMB/person；第3天《岗位分析与薪酬设计管理培训》RMB/person定价含增值税、活动全程参与（9:00-7:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿
活动简介Briefing现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。本课程由著名人力资源专家蔡巍讲授，针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。3天的课程包含为期2天的《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》，围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法：赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化；以及天的《岗位分析与薪酬设计管理培训》，从讲述薪酬设计的操作步骤的过程中，讲述常见的薪酬问题应该如何处理，课程深入简出，实用性强。活动收益Benefits*了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标*了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评*认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理*学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法*重点学习KPI、并介绍平衡计分卡*了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区谁应参加WhoShouldAttend企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等日程Agenda第~2天《绩效考核暨KPI+BSC实战训练营》第一部分：绩效管理概述作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出绩效制度需要包含的内容是什么指标体系绩效合同需要包含的内容是什么二、绩效管理效果不好的问题分析.企业建立绩效体系所面临的方法问题*以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？*短期考核还是长期考核？*短期利益还是长期利益？*关键业绩还是非关键业绩？*绩效管理如何与战略接口？*KPI成绩与奖金挂钩的问题？2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响*传统文化对绩效管理的影响*为什么不愿意实现大大超额目标*为什么推行绩效管理这么困难？3.管理基础对推行KPI的影响第二部分：绩效管理制度的设计绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？一、绩效制度设计---考核所采用的方法.行为还是业绩2.模糊感觉判断法3.关键事件法4.°评估的是是非非5.人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析*要不要排名？*绩效排名设几档才合理*绩效排名每个档次设计什么比例才合理*谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计*部门人数很少怎么排名？*主管是否要和员工一起排名？*按照编制排名还是按照实际人数排名？*经理给员工轮流坐庄怎么办？*排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？*排名的程序7.KPI与OKR8.几种方法之间的关系二、绩效管理的周期.短期考核与长期考核2.短期与长期如何结合3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗？第三部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同一、KPI操作中的几个基本问题.评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为2.为什么一设置指标，部门就找借口---可控不可控问题3.选择kpi的维度*为什么考核指标总是得00分---有效性*为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去---操作成本*区分度二、平衡计分卡---公司整体指标的设计绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？.什么是平衡计分卡2.企业操作平衡计分卡的误区3.战略与平衡计分卡有什么关系？---战略与战略地图4.编制战略地图的四大步骤5.战略地图编制需要注意的0个问题6.平衡计算分卡落实的三种方式7.如何从公司战略地图中识别出指标三、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？.指标分解所需要解决的问题团队业绩与个体业绩之间的矛盾2.分解指标的2种基本思想*按照驱动因素分解指标*按照责任人分解指标3.按照驱动因素分解的四种方法*按照指标的结构分解法*OAM分解法*贡献路径图法*流程关键控制点法*企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法4.分解KPI指标的注意问题：*权利对指标分解的影响、*组织结构的影响、*职责划分对指标分解的影响*硬件条件与软件条件对指标分解的影响四、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？.为什么需要定义KPI2.财务指标定义时，需要注意的问题*销售收入类指标需要注意的问题*成本指标考核需要注意的问题*费用类指标需要注意的问题3.非财务指标，定义时需要注意的问题4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据---自己提供，别人提供，利益相关者提供？五、无法量化任务指标如何定义---职能部门考核问题职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？.职能部门工作的特点2.难度不同的任务如何公平的考核3.工作量不均衡如何处理？4.谁来制定任务？5.临时任务多如何处理？6.任务指标的定义模式7.不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？六、目标值的确定每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？.设定目标的痛苦2.没有历史数据怎么办？*先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？3.原点法定目标？还是突破法定目标？4.原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？5.突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？6.能不能不定目标，让员工你追我赶---赛马法7.资源配置对目标设定的影响---内部招投标与对赌制8.淡季旺季，对目标设定的影响9.制定目标的程序0.目标冲突的处理七、KPI的计分方式企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？.计分规则有哪些类别*比率法*层差法*说明法2.计分规则设计要素*要不要封顶？*难度不同怎么区分？*要不要倒扣分*不同计分规则设计的要素八、权重的设计.什么是指标的组合方式2.组合方式的种类3.设置权重的步骤与注意问题第四部分：如何推行绩效.如何解决人的认识问题2.上级领导的支持3.如何找到同盟*---同事们的支持4.推行的策略第3天《岗位分析与薪酬设计管理培训》第一部分：概述二个目标，一个核心，五大基本要素一、薪酬设计的目标是什么二、员工
