本报记者郑瑜张荣旺北京报道
在头部互联网公司更加充分经营自有流量的探索之下，持牌消费金融公司的自有获客能力及场景运营搭建正在受到前所未有的考验。
虽然经历过去几年的快速发展，消费金融市场逐渐走向成熟，但是获客成本的快速攀升以及用户运营困难仍是行业主要痛点。
如何从流量争夺中突围，并且将客户运营融入生态圈建设？应该怎样推动普惠金融可持续发展？
中邮消费金融总经理王晓敏近期在接受《中国经营报》记者专访时表示，过去依靠互联网头部公司导流的模式未来将变得难以为继。消费金融市场正从外延式发展转向内涵式发展。随着互联网红利逐渐消退，行业将会逐步回归本源，消费金融公司的资源禀赋将决定其未来发展模式。
无法“通杀”所有场景就要做精做细
《中国经营报》：如何看待目前国内消费金融市场现状与未来？
王晓敏：目前，消费金融历经十一年发展。行业已经告别野蛮生长阶段，逐步进入相对成熟期。在行业发展的同时，一些变化也悄然发生。
首先是获客渠道，在过去消费金融公司获客渠道较少。我们可以看到，主攻线下的银行系消费金融公司利用股东银行网点资源去铺开线下业务，而专注线上的消费金融公司则依靠购买互联网头部公司流量获客。然而近年来互联网公司争先申请消费金融牌照，互联网平台更深层次的流量经营意图逐渐明朗。近几年来，持牌消费金融公司能够从互联网公司获得的用户将逐步减少，互联网公司导流给外部的用户质量存在下滑可能。
其次，我们推断消费金融公司未来会把更多精力放在精细化上。仍以获客为例，目前，互联网红利消退已成事实，过去获客依靠流量。我们推断接下来获客的核心在于场景生态的搭建。从卖产品到平台运营，进而最终达到生态圈运营。不过，生态圈运营对用户规模要求较高。我认为能够发起生态圈并参与运营的企业主要分为三类。第一类为互联网巨头公司，其拥有的客户量级足以支撑建设生态；第二类为大型国企，包括大型商业银行、公共服务企业等；第三类是面向C端的制造业公司。
因此我们判断未来消费金融公司需要逐步回归自身资源禀赋。能否通过与主要股东以及外部合作伙伴进行良好的资源互补，将是未来能否在消费金融行业激烈竞争中占有一席之地的关键因素。
《中国经营报》：基于未来单纯依靠导流获客模式不可持续的判断，在外部合作上，中邮消费金融有何准备与经验教训？未来将主攻线上还是线下？
王晓敏：在外部合作伙伴方面，中邮消费金融目前重点寻找腰部平台。目前来看，直接寻找互联网头部平台联合建设生态并不现实。而寻找体量与消费金融公司相当的腰部平台，拓展合作相对容易。
从前我们寻找目标客群，都偏向从互联网头部平台购买流量。现在我们会选择腰部平台作为合作伙伴。
大平台通常不会为消费金融公司细分客群。消费金融的定位通常是年轻白领与优质蓝领，年轻白领在青年时期会使用我们的产品，但是随着年龄与职业生涯发展，就会成为银行客户。依靠互联网导流无法细分客群，不够精细化决定了公司根本不了解这些客群，自然无法针对目标客群做更多拓展运营。
而腰部平台一般是用户体量在千万级别的垂直手机应用软件APP或者门户网站，与我们的垂直细分需求、体量都能够匹配。
当前行业竞争日趋激烈，能够“通杀”所有场景领域、所有种类客群的消费金融尚未出现。在风控能力还未能同时经营多个场景的情况下，我们需要瞄准自己主打的客群，聚焦这一类客群，找到客群对应的消费场景，跟这些消费场景开展合作，做精做细。
中邮消费金融长期坚持线上线下一体化，我们认为渠道只是一个服务手段，并非业务模式。目前我们主要以线上为主，与此同时，在线下，我们也会加强服务。如果客户需要更高的额度，中邮消费金融会引导客户通过线下渠道提交更多的材料，证实自己的信用水平。
坚持自营回归本源
《中国经营报》：消费金融市场参与者不断增多，一家消费金融公司应该如何形成核心竞争能力立足市场？
王晓敏：把握机会是关键。市场中永远有竞争，也永远有机会。比如在年至年之间，线上获客常态化之前，抓住互联网流量红利的消费金融公司都实现了线上业务的飞跃发展。
另一方面，资源整合能力也是重要方面。即便是在当时抓住了流量红利，如果用传统作业方式，也无法接住这些流量。善于整合自身资源构筑核心能力，才能迅速壮大科技风控能力。
形成核心能力就是要实现自主可控。如果一家消费金融公司获客、风控都是外包的，等于“两头在外”。
自主风控是第一位，在此基础上还需要拥有自主的获客能力。需要注意的是，监管要求消费金融公司核心风控环节不得外包。但如果风控系统不是消费金融公司自己研究开发的，一定程度上也相当于“外包”。
《中国经营报》：市场贷款利率下行已成趋势，面对利差空间变小，如何降低成本？
王晓敏：消费金融公司成本主要指的是四个方面：资金成本、风控成本、获客成本与渠道成本以及运营成本。
资金成本方面，日前，监管批准中邮消费金融开办资产证券化业务资格。接下来公司也会尝试金融债券等融资方式，拓宽融资渠道。
关于获客成本，目前流量平台导流成本高企，并且坐拥流量平台大多已经杀入消费金融市场，能够给到消费金融公司的客户数量和质量都十分有限。打个比方，依靠流量平台单纯获客引流，20%的利率按照市价需要分30%给到流量平台。如果可以努力提高自营渠道的占比，那这部分分给流量平台的佣金支出将大大减少，利润空间可观。
运营成本与风控成本上，我们严格实行精细化管理，运营围绕管理的有效性，形成精细化管理体系：以目标为导向、以问题为导向、以效果为导向，一切以真正的管理效果为出发点。
关于风控就是需要定位垂直客群、细化客群、深入了解客群。
《中国经营报》：牌照红利消退、竞争激烈成为行业常态，有何长远发展战略？
王晓敏：在未来三到五年，中邮消费金融总体战略仍是坚持稳健经营、风控优先，当前行业还处于试点期，行业参与者不断增多、监管政策趋严，对于我们这样一家成立刚满五年的公司来说，持续发展是最为关键的。
其次，我们希望能够尽量服务更多人群，通过精细化管理，压降四大成本，为民众提供又普又惠的服务，实现社会价值。
第三，中邮消费金融将坚持通过技术驱动，持续加大金融科技的投入，实现稳健经营、风控优先、又普又惠这三大目标。并且通过科技赋能我们内部的运营，再赋能合作伙伴，逐步到推动生态圈的建设，保证整个公司的持续健康发展。